Rio Sport – Turbinando vendas em tempos de crise

Processos comerciais

Empresa
Rio Sport Center Academia

Empresária
Soraia Bueri

Escritório Sebrae
Centro – Rio de Janeiro

Gestor de atendimento
Auxiliadora Itapary

Consultores
Leonardo Carvalho do Canto e Mello e Vicente Lacerda Maia Neto

Empresa prestadora
Top Minds Consultoria

Data de início: Agosto 2013
Data de término: Dezembro 2013

Case

a. Informação da empresa cliente: Localizada na Barra da Tijuca, a Rio Sport Center praticamente iniciou o conceito de clube-academia, onde a família pode praticar os mais variados esportes em um único lugar. O pioneirismo da empresária, sua paixão por esportes, o ambiente “descolado” com professores sempre motivados, o local totalmente integrado com a natureza, além do estacionamento próprio com total conforto para os clientes, foram fundamentais na construção da sua história de sucesso.

b. Problema detectado pela empresa que originou a demanda: Nos últimos 2 anos a academia vinha experimentando quedas contínuas de clientes. Após uma pesquisa de marketing feita com os alunos que deixaram a academia, os resultados foram surpreendentes. O grau de satisfação entre eles era enorme. Mesmo o preço não era citado como problema. Elogios à estrutura, ao ambiente, aos professores e aos equipamentos permeavam a pesquisa. Frases como, “sair foi uma pena pois eu adoro a academia” foram frequentes. Com a ajuda da consultoria, o desafio de descobrir a causa do problema foi vencido com um diagnóstico certeiro: o despreparo da equipe comercial, somada a agressividade da equipe de vendas dos concorrentes no bairro, estavam levando os clientes. Dessa forma, a Rio Sport e a consultoria concluíram que a academia precisava urgentemente organizar os processos comerciais da empresa. Assim, a empresária deu entrada na demanda de planejamento e gestão por processos (PGP) para a área comercial.

c. Execução da consultoria:

  • definição dos processos-chave de atendimento, segmentados em 3:
    – o processo para atendimento de alunos novos;
    – processo para alunos em renovação;
    – processo para recuperação de ex-clientes.

    Dessa forma, o tratamento ao cliente era feito de acordo com a real necessidade de cada um;

  • definição de script de atendimento para vendedores e telemarketing, baseado na segmentação de clientes, e no histórico das vendas bem sucedidas;
  • definição de processo para o tour padrão para os novos alunos, garantindo que a diversidade de atividades, um dos maiores diferenciais da academia, fosse devidamente reconhecida, gerando impacto positivo, suportando não só a venda da atividade de interesse, mas também de novas atividades;
  • reestruturação dos índices de performance: a academia utilizava o faturamento como único índice de performance para a equipe de vendas, e o modelo de carteira, onde cada aluno ativo é de responsabilidade de um vendedor. Após estudo aprofundado dos processos, percebeu-se que o formato estava longe do ideal.
    Um dos vendedores da equipe era destacadamente considerado o campeão de vendas. Mas analisando sob o conceito dos novos indicadores de desempenho, percebeu-se rapidamente que este vendedor era um dos maiores responsáveis pela perda de alunos. O motivo: por ser o vendedor mais antigo da academia, também possuía a maior carteira. Seus números de conversão de vendas e manutenção de clientes, quando cruzados com sua carteira de clientes, apresentavam percentuais mais baixos se comparado a vendedores mais novos, que tinham carteiras menores;
  • os novos KPIs que passaram a ser utilizados, somados ao faturamento, foram:

    – renovação de alunos vigentes;
    – conversão de alunos novos;
    – e recuperação de alunos antigos.

    Assim o setor foi reestruturado para atingir o melhor resultado possível, com foco total nos novos KPIs;

  • baseado no novo processo e nos novos índices de performance, o gerente de vendas passou a entregar no dia 30 de cada mês a relação da carteira de clientes em vencimento no mês seguinte, por vendedor. O processo também garantiu o input diário das conversões de cada vendedor;
  • o novo processo também garantiu que gerente e diretoria tivessem acesso diário a esses números, possibilitando a identificação dos responsáveis pelos“furos” nas vendas mensais, e a correção de rumos de forma rápida e efetiva, quando necessário;
  • o processo também passou a medir a quantidade de novas visitas, fundamental para o desempenho da equipe comercial, e que se tornou índice de performance chave para o setor de marketing;

Resultados Alcançados

Com toda a equipe alinhada e gerida pelos novos processos, os resultados alcançados foram impressionantes. Mesmo em tempos de crise, e com a tendência de queda que já perdurava 2 anos, a academia apresentou nos primeiros 6 meses após a implementação dos processos um crescimento real de 22% no número de alunos.

Pouco mais de 1 ano após a implementação, o crescimento real já passa de 50%, como  pode ser visto no gráfico 1 abaixo.

Mesmo com uma previsão de vendas otimista definida pela diretoria após a implementação dos novos processos, e com uma crise econômica mais forte do que a esperada, afetando diretamente serviços considerados de luxo, os resultados reais ainda superaram os previstos, como pode ser visto no gráfico 2.

Mas a Rio Sport quer mais. O próximo projeto será o de planejamento por processos na área de atendimento (professores). Dessa forma, além de uma padronização premium da área de atendimento técnico, cada professor também se tornará responsável por uma carteira de alunos, e poderá ser medido pelos seus resultados efetivos.

Depoimento dos empresários

Quero agradecer ao Sebrae, em nome de toda a equipe pela seriedade, qualidade e comprometimento da consultoria. Sem dúvidas o trabalho realizado foi fundamental para transformar nossa equipe de vendas, revertendo um momento difícil, levando a empresa a outro patamar.

Mais uma vez o nosso muito obrigado!